促进计划订婚。

我最喜欢的一些碎片是那些最终对一个相当小的观众感兴趣的东西，但是挖掘到一个小受众的中枢。迄今为止，计划：拥有无法致命的提示，已经在那个类别中。大多数人与领先的计划没有太大偶然参与，但是有感情和思想的人。

一个特别好的电子邮件来自创建一个新计划的人，他对共同计划挑战的建议感到好奇：

我加入了我当前的公司作为[弹力]工程师，现在我的团队正在努力在整个工程组织中传播一种文化[恢复力]。我们已经确定了我们需要购买的三个团队，因为这个计划取得成功，但其中一个似乎很难说服。您是否对合作伙伴团队提供了买入的任何建议？你还有什么用这一主题写的吗？

注意：电子邮件不是关于弹性的，更改为保护无辜。

课程通常首先是假设他们可以在从影响地点运营的同时实现某种基本文化转变，而不是从权威地运营。

而且，对于它的价值而言，我仍然认为程序应该开始从影响地面经营！从自上而下的权威工作使得易于跳过成功计划采用所需的导轨，而采取影响驱动的方法迫使您首先完善指南，然后开始增加压力。

考虑两个不同的程序。

对于第一个程序，您的公司正在具有稳定性问题，并且您有一个自上而下的授权来减少中断。每个团队都会获得事件预算，并且需要比预算更少的事件。随着团队开始接近预算的，他们开始恐慌，他们应该做些什么？

对于第二个程序，您可以创建建议团队的可靠性实践的清单。然后，您将该清单集成到您的部署工具中，因此每次部署时都会提醒缺少某些重要实践的团队。后来，高级领导人的可靠性推动，但团队已经知道在哪里关注他们的努力：按照清单！

通过这些示例思考，我对没有获得队伍而不是计划参与的人的具体建议：

1. 明确记录路径。它应该非常清楚一支球队应该采取的措施，以便在主动性上取得进展。有许多有用的文档形式：以前的成功，教程，清单，文档，办公时间等的例子。如果人们不能快速识别他们的下一步，他们可能无法对此工作。

   作为一个加州的手段，大多数球队在谈到新的倡议时将成为初学者。他们不仅是初学者，而且他们可能永远不会成为专家，因为他们有许多不同的项目和计划来满足。使用您的专业知识设计您的说明，而不是假设每个团队都会发展自己的专业知识。

2. 卖梦。人们有时会令人疑问地令人疑惑，特别是当公司习惯于不优先考虑的东西时，为什么这么做。This is very common for things like efficiency programs, where companies often prioritize growth over costs early on, and end up with a bit of a growth hangover where folks are convinced the company doesn’t value cost efficiency, even when the company is franatically trying to improve their cost management.

   这里的解决方案是（1）从您的高级领导强调新的权衡创造新的声音叮咬，（2）在大型公共场所谈论它很多强调为什么这是如此重要。

3. 构建您的数据集。基于具有非常清晰的数据集，良好的程序实时和死亡，然后他们建立所有报告，分析和工具。这可能是门票，或者可能是更复杂的东西，但你会努力在没有它的情况下展示进步。你必须在使用后续方法之前执行此操作。

4. 推送信息，不需要轮询。When you’re creating a new program, it’s usually because you want folks to prioritize a new area more than they currently are, and in that scenario I’ve found it very important to push information to folks, rather than assuming they’ll come somewhere to review it.

5. 到处都是基准。一旦让人们接合，创建一个团队直接从事的排行榜。这会创造社会证明，其他人正在与该计划搞，并使人们没有参与意识到他们是少数少数少数群体的一部分。

6. 大声庆祝成功。当团队参与时，您必须庆祝他们并确保他们获得参与的信誉。这是一个积极的反馈循环，在那里获得该信用的团队将依次将信贷送回计划。

7. 添加明确的目标。回到您的排行榜，最后一步是与您的执行保荐人一起工作，以便在团队应该为该计划中达成的最低订婚期间添加明确的目标。一旦您拥有这些目标，就会在仪表板和排行榜上介绍它们，并确保团队正在审查这些目标，无论何时何地审查他们的目标（季度规划或没有什么）。

8. 精确升级。一旦您与执行赞助商对齐的明确目标，您的目标就是将非常具体的请求升级为在优先考虑要求的团队中升级该赞助商。但是，您希望造成最狭窄的升级，以避免超越赞助商的时间和社会资本。如果你广泛升级，他们通常会努力帮助，即使他们想要的。

作为最终的思想，通常缺乏参与来自（1）个遇到冲突的优先事项或（2）一支球队缺乏清晰度的人。我个人从来没有遇到过一个没有出现恶意，不良意图或没有的团队。人们在那里做得最好，如果他们的行为看起来是不合理的，那是因为你缺少信息。