良好的过程是演变的，而不是设计。

管理（130）

时间管理对管理人员来说是一个持续的挑战：很多时间，这么少的时间。早期职业经理，学会平衡被拉在这么多方面，是一个同情的人物。对高级管理人员的同理心，在背靠背的会议和每人五分钟之间进行冲击，可能更难以召唤。

While there can be a certain heady rush to being relentlessly busy, I’m convinced that far more senior managers are overwhelmed with work than want to be, and what’s a bit scary to contemplate is that they’re overwhelmed by work generated from processes that they themselves were heavily involved in designing.

过程设计是营业良好组织的基础技能，但经常被视为事后。个别流程得到了大量的关注，但我们很少谈论如何有效创建流程。好消息是，这里的成功不需要创新或新颖性：采用结构化方法，您将迅速成为一个有效的流程设计师。

如何发展过程

当我们谈论创建一个过程时，我们几乎总是说我们设计一个过程。设计是一个很好的词，因为它意味着这种仔细的思考确实拥有了。但是，它也是一种误导性的词，因为伟大的过程永远不会从Feynman算法中出现（“写下问题，思考非常努力，写下解决方案”），而是源自导游的演化。

我发现有效的算法是：

  1. 确定问题陈述。有一个问题是您已识别或您支持的人员提出。将其融入问题陈述，捕获您想要解决的问题（“我们希望每个人都有机会申请领导特殊项目”）以及您想要尊重的约束（“我们希望保留我们的能力选择项目快速“）”）。
  2. 寻找替代品。流程是如此昂贵，以维护我们想要开始花费一些时间试图避免创建新过程。问题陈述是非常可能的反馈改善现有流程，不是您需要新政策的证据。如果您可以确定现有的进程来改进而不是创建新过程，通常更愿意这样做。
  3. ̉document方法。简单地应用您最熟悉的方法很容易，因此很容易加入新公司的领导人最普遍的失败模式。花一些时间向其他公司带来伙伴，并了解他们如何处理同样的问题。
  4. 考虑队列。One aspect that’s essential and easy to overlook is to ensure you test with different cohorts of folks who will have different perspectives and needs: remotes, folks with significant family obligations, early-career folks, long-tenured folks, folks in a variety of job functions, and so on.
  5. 测试方法。确定合理的方法，不一定是一个惊人的方法，并给它一个有限的测试运行。最好的测试运行便宜又狭窄，优化完美的方法快速反馈。小组内的试验过程令人惊讶地有效，因为它允许您在开始倡导广泛采用之前，您可以了解进程是否有效。公司的带宽有限，可以采用和维护过程，因此很有帮助杂草无效的流程。小型卷展栏使其便宜迭代和改善。
  6. 优化问题陈述。当一个方法最终不起作用时，我发现它几乎总是因为你的问题陈述缺少约束。例如，可能是某些团队每天需要选择项目导线，因此多日期的流程为它们太多了。在这种情况下，您可能需要在涵盖分配项目的问题陈述稀缺机会，不是所有机会。将新发现的约束结合到您的问题陈述中是最直接的有效进程的路径。
  7. 迭代方法。使用您更新的问题声明，适应或更换您的方法与另一个合理的想法。然后返回测试它！一般来说，一旦确定了正确的问题陈述，这种方法几乎令人失望。这是好事。
  8. 实践。一旦找到合理运作的方法，人们往往希望立即开始评估它，但这通常是无效的。组织第一次使用新过程几乎永远不会超级井，所以学习新事物需要时间，特别是当你需要数百人同时改变。运行练习会话，公开描述成功案例，并确保每个人都使用它构建体验。
  9. 评估。现在你已经在一个人舒适地运行它的程度上练习了这个过程，是时候评估它是否有效。如果̉̉不锻炼，请返回炼制您的问题陈述。不断发展的过程是时间密集，有时你只有足够的时间做得很好。在这些情况下，这是一个成功丢弃一个不起作用的过程。不要坚持你没有时间适合的坏过程，让它免费飞行。一些最佳的过程工作一直在取消不良流程，有时候没有提供任何替代品。

所以现在我们有一种用于设计过程的算法，但老实说，您已经知道这是设计过程的正确方法。这是在与人们聊天时最有趣的发现关于如何设计过程：他们已经知道了。

在这种情况下，为什么要保持无效的过程？

为什么好人做出坏的过程

我遇到的每一个不好的过程都有这三个问题之一：

  1. 过程是不明的。必须有一个过程来解决给定的问题，有人加强了设计它。他们设计了它，往往隐含地将其递交，它被停滞不前或陷入废弃。这尤其常见不断增长的公司，在哪里流程校准没有持续的适应，快速衰减。
  2. 问题陈述是错误的。畸形的问题陈述被视为常数，这导致解决错误的问题（或根本没有解决问题）。这导致不存在的方案的惰性过程。
  3. 问题陈述省略了密钥约束。在问题陈述中经常存在未列制的约束，这导致看似奇异的方法，直到您意识到存在缺失的约束。通常，这些是某些方面的群体之间的价值冲突的结果，这是一些方面的大量激励而不是承认。硅谷公司的一个常见例子是想要管理“流失和烧毁”心态的运营团队，也希望成为一家激励忠诚和高保留的公司。这可以导致陈述强调正在进行的教育和职业流动性，加上妨碍大多数这种发展的过程。

设计伟大的过程需要诚实的目标对准，有条不紊的方法，以及有很大的深思熟虑。如果没有三个，你就会很少诚信伟大的过程，并且在罕见的情况下，它会在上下文变化中快速衰减。

这是坏消息，但好消息是，伟大的过程建立了更加伟大的过程的势头。你花费的时间进化它会回到你身边;我越来越怀疑不断发展的良好过程是单一的管理行为。