头部困境。
管理（130）当我四个时，我赢得了蛋糕步行。对于没有偏袒的汉语，蛋糕散步是当一群人走在地板上的道路上，然后在他们被告知停止时停止。无论你赢得还是失去蛋糕完全从你的手中，这是一个时间和位置的问题，这两者都没有控制。
我最近一直在反思的是，使得人头规划 - 真的只是一种专门的形式资源分配- 也许蛋糕散步有一些教导我们的东西。
位置
人们经常谈论公司的增长“S曲线”，具有三个阶段的公司的增长：1）探索问题域名启动直到他们找到产品 - 市场合适，2）迅速缩放找到产品市场合适后，3）结束为成熟公司增长放缓。
根据您在此曲线上的位置，您将不同地编制了不同的方式。早期，您希望保持烧伤率低，以延长您的视野，以确定成功的产品。后来，您将希望在添加头部方面是有条不紊的，以确保您保持或改善利润率，因为收入增长下降。在介于之间，您将希望快速增长，以避免人数成为您收入增长的定义约束。
然而，这条曲线确实反映了一个商业线路，大多数成功的公司从单一的商业线到多个业务线迅速过渡，这会导致您在具有广泛收入的企业投资组合中的平衡投资更具挑战性的情景和成长。这是创新者的困境。
在这个投资组合中优化很难，我意识到的是，虽然你的高级领导明确表现出优化，但许多其他球队也被置于隐含地做同样的地方，而没有高级领导的广泛肯的利益。
例如，人们在基础设施团队隐含地优先考虑安全性，比例和稳定性功能，可用于违反较小业务线的快速迭代需求的最大业务线。运营团队决定如何将他们的团队和流程对准所有业务线路。设计和数据科学团队也在思考同样的权衡。
我试图导航创新者的困境：
不要从迭代锦标赛中取消。企业通过每时每刻提供足够的价值，如果它们过长或太短暂的专注，则会失败。我发现一种机制，隐含地删除了快速训练的短期工作，优先考虑产生的业务线是KTLO工作没有完全资助。这种不成比例地影响了收入线，因为它们是那些正在经历缩放瓶颈的人，而探索性工作很少推动现有系统的基础设施边界。探索性工作通常需要新的基础设施，这可以将两个张力放在张力。
清楚地了解维护现有业务线所需的工作水平，在考虑创建新的工作之前，是强大的，因为它迫使您明确地使他们剥夺它们。KTLO对人们往往非常有趣，因此如果您没有对此处理的结构和故意，您通常会饿死现有的企业而不注意到。这是有问题的，因为它破坏了您最大的业务线，而且还因为所需和提供资源之间的三角洲通过技术，产品或组织债务来支付。
可协调的抽象这样的抽象是专门针对缩放业务的需求，并且更高的抽象是专门用于快速发展的。用户选择适合其当前需求的抽象，并迁移到更低的抽象，因为它们的需求变得更加复杂。这里的一个例子可能是原型者开始的AWS lambda.，毕业于亚马逊ECS.当它们需要内存状态以出于性能原因，然后移动到一个小子集AWS EC2.如果他们真正需要持久的状态。
明确投资在收到额外资金之前，凭借清晰的门槛，需要在收到额外的资金之前击中。这有助于解决您最成功的商业资金支持的“僵尸业务线”，但这并不是对产品市场合适的路径。作为一种核，对新业务线具有明确的弃用路径是这种事情的强大推动者。如果没有弃用策略，即使挑战的商业线条难以从中提取自己。（这是一个小，单线Busineses拥有啤酒的优势：它们可以简单地关闭。）
明确弃用当事情不正确时，或市场条件将产品拉出产品市场契合。弃用事物非常艰难，但替代方案更糟糕：缓慢，含糊不清。（我正在提高一家宠物理论，即代表贬值的公司维持其创新的速度，而不是那些在维护方面的擅长。）
时间
最困难的前任规划的另一个维度是不同的人们所制作的独立决策，你可以轻松地发现自己的意外囚犯的困境。
因为人数分配一般是零总和，有时有时候“获奖者”和“输家”，这意味着那些人或未得到他们的要求的人。当然，有时成功由谁是最引人注目的作家或最联系的人定义，但我认为大多数人的问题与：
- 人们在不知道其他人做出的决定的情况下，使他们的决定使他们做出决定，例如，同步转弯，和
- 不知道将发生多少轮谈判，例如，这些数字是否棒或者我们将在四分之一次刷新，我们会在此过程中稍后调整我们的问题。
我这里使用的一些方法是：
让可见问为了确保其他人们知道您正在做的事情，并且至少可以将您的行为纳入他们的行为！如果最大的组织明显地完成他们的计划，那么其他一切都可以到位。
前线点评与您的同行团队一起讨论其计划升级是一种特别有效的方式，可以看到可见。它们也很好地与项目路线图的评论很好，以确定要制定的隐藏优先级决定。
可扩展的头部要求而不是固定要求。例如，获得基础设施与产品工程师的比率批准，而不是询问100个基础设施工程师。然后，您的要求将被扩展到其他要求，保护您免于其他对他人的决定的数量的不确定性。
保持缓冲区超出您预期的需求，为未来调整创造了一些灵活性。我认为这通常是避免的不良行为。在足够的繁琐过程中，这可能是最有效的行为，最适合公司。如果人们在团队/组织中始终如一地实现缓冲区，这是显着的“坏”行为。
您如何处理跨越公司的余额资源？