如何发展工程组织。
管理（130）最近，我有机会向一群早期的创始人展示关于不断发展的工程组织。在准备时，我意识到尽管我对这个话题感到兴奋，但我只是间接地写了它。
我写的最全面，相关的作品是关于运行重组. reorg确实涉及到相当多的组织设计，但它们是一个很难展示最佳实践的环境。它们通常是在短时间内实现的，并且受到业务需求、团队健康状况和可用领导者的严重限制。
良好的组织设计是一条定向的演变，使追求明确的目的地符合愿意反复调整您的路径。
我发现有效的算法是：
- 测量你希望改进什么前你做出了更改。
- 大小你的组织与你的同事，目标和表现。
- 结构进入团队和团体。
- 项目组织未来的发展。
- 休息在改变之间发展掌握。
Org Design是一个稳定基础令人惊讶的主题，即使是最有经验的人有时也会发现困难。该框架不是组织设计的秘密公式，但它将指导您走向所有正确的问题，以及这些问题的标准答案。
不是最后的词，但开始很好。
测量
通过接近意识形态理想来定义组织设计，这是通过解决目前需求的有效性来判断。测量是清楚地了解您的现实的基础，是迈向良好组织设计的第一步。
令人惊讶的是，这第一步经常被跳过，导致无法量化的结果。它被忽略的最大原因是衡量你的组织工作的好坏异常难的。
我发现有效的一些测量方法是：
- 定义目标与A.清除时间范围和目标，并继续对照你的目标衡量你的表现，以培养你对预测的信心。
- 识别代理指标与你的目标相关联。马克思对生产力的定义是使用代理指标的一个很好的例子。
- 测量你的组织健康，看看员工推荐率，员工磨损和团队健康调查等指标。
- 仪器您的规划流程可能使用任务或故事点速度生成生产力指标。而这种度量方法很少出现精确的，他们往往非常有用.
- 模型使用系统模型，并调整it参数以改进您对当前组织工作方式的直觉。
- 创建综合指标那包装各种信号变成一个你可以有效推理的结构。
你不需要做所有这些，只要专注于一两个对你有用的。随着组织的发展，您将合并更多这些功能，但无需过火：选择一对，记住使用它们，这样您就可以很好地实现良好的组织设计。
大小
一旦您测量当前组织的方式，下一步是确定目标组织规模。展望未来的程度将取决于您的舞台，可能从三个月到一个非常小的公司到成熟的多年来。
你的速度招聘漏斗确定规划地平线的开始，您的业务的可预测性决定了地平线的结束。
一旦你选择了一个期限，比如说六个月，接下来就是计算你的组织的最终规模。
大多数公司通过将发展势头和招聘速度合并到一个预测中来决定自己的规模，但这可以创造一个投资区间，这个区间最初是相当合理的，但慢慢地就会滑向效率。
三种更有用的规模调整策略是：
反对类似公司的基准测试。与五家规模稍大的公司交谈，建立一个小数据集，说明他们是如何调整组织规模的。每家公司都是不同的：忠实地模仿另一家公司的做法是不可能的货物挤压.但是从少数人中学习以识别有用的上下边界是标杆管理.基准测试是一种非常合理的技术，可以廉价地确定合理解决方案的范围，我推荐它这解决几乎任何组织问题的初步方法，包括大小。
通过系统模型向前投射。使用相同系统建模技术您曾经衡量您的吞吐量以项目未来的吞吐量。对你的考虑来说尤其重要招聘能力作为招聘和培训更多招聘人员通常会对迅速加速招聘造成抵制，并且雇用招聘人员造成了类似的抵制迅速减速招聘。
从目标和路线图向后预测。基准和建模既具有对当前组织的倾向，而且有时您希望完成远远超出当前组织的能力的事情。在这种情况下，请带来您未来的目标，理由是您需要完成这些目标，非常忽略您当前的配置。例如，您可以纯粹从金融预测角度来实现这一目标，然后有关您公司需要遇到这些产品或企业的种类和数量，以及将这些产品进一步从这些产品到公司规模。
每种方法都会暴露出你的预测中的不同差距，当你将这三种方法结合在一起时，这使得你的估计最有力。一旦你满足了这三个观点，是时候把你的尺寸转换成一个结构了。
结构
一个组织的规模只是一个数字，它的结构是各部分如何组合在一起并完成有用的事情。
组织原子
即使是最复杂的组织也是由少数几个简单的组织原子. 我构建的三个组织原子是：
- 团队是一组六到八名工程师，一个工程经理，具有共享目的，一个共享的oncall，谁密切合作。
- 每个团队都由一两个团队组成工作流，这代表了他们并将项目执行并行化的能力。一般来说，我发现了三到四个工程师的工作流最好，较小的工作流通常代表失败限制工作进展.
- 然后收集每五支球队团体，这是一个关于邻近工作的相关团队的组成。每组由组工程管理器管理，该管理员支持他们组内团队的管理人员。
- 超出这一点，递归地将每五个群体收集到另一个容器中，其中一个容器，你可能会呼叫支柱， 一个组织或者别的什么。每个容器都有一个工程经理，负责支持容器中的经理。
您最能在组织设计阶段忽略工作流，因为它们在路线图和Sprint规划期间更相关。如果他们值得在这里有所提及，我辩论了，并决定他们是值得介绍，因为它们解决了建立六到八个“大”团队的主要问题。即你需要专注于更多的项目，而不是正确的大小团队，这通常将人们拉向较小的团队：只需将工作流添加到适当的团队。
从原子到结构
将您的大小转换为您的结构是一个简单的过程：
团队=规模/8个团队=团队/5个组织=团队/5#以此类推例如，假设您有60名工程师：
size = 60队= 60/8＃7.5团队组= 7.5 / 5＃1.5组orgs = 1.5 / 5＃0.3组织首先从最大的容器开始，通常是组织，递归地平衡容器中的责任区域。
你需要一个组织，我们称之为工程组织。然后你需要两组，也许你可以从经典开始产品和基础设施分开。然后每个小组需要四个小组，你可以根据自己的需要进行分组。
当然，树不必始终完美，大多数公司都开始加权产品工程。
投资非常诱人的是令人诱人的，非常重大定义这些群体是如何定义的，而是我的经验很容易过渗透这些决定。那里没人正确的方法分开组，但有一些有用的规则可以用来识别合理的结构。
在您识别组和团队的范围时，请考虑一些拇指规则是：
- 康威的法律认为组织创造的产品反映了他们自己的结构。利用这个优势，塑造你的结构来反映你想要创造的产品。
- 尽量减少跨团队协调，包括可预测税，使团队尽可能独立。团队应该依靠尽可能少的其他球队来实现他们的目标。对于团体，组织等，这也是如此。
- A短升级路径允许您快速解决冲突。这是通过将依赖的团队尽可能紧密地分组在一起，并通过保持组织树的某种平衡来实现的，特别是避免长而细的报告链。
- 结构根据公司需求，而不是在个人偏好方面过度装饰。有些公司严重推动高级领导者的兴趣区，进入其组织结构，这种方法随着时间的推移积累了组织设计限制。
您可以与上述原子和结构化组织的规则令人惊讶。
更多结构化提示ORG设计拇指规则.
项目
既然你已经为明年左右设计了你的组织，令人惊讶的是，延长计划地平线进一步令人惊讶的强大。如果您刚刚大小和结构六个月，然后突出突出到十二个和十八个月。
你的项目越远，你的项目就越不准确，所以这些额外的规模调整尝试的目标是执行一个粗略的排序敏感性分析确定组织必须经历重大转变时的转折点。
通常，这些转变会增加额外的管理层，在平衡的工程组织中，大约有40名工程师、200名工程师，然后按顺序进一步进入8 * 5 ^ n.
如果您的预测跨越任何这些门槛，那么知道您需要更多地投资于在那个时期教练您的团队时更多的时间，重新设计您的流程和潜在的外部领导者。
更多关于添加实践ORG最佳实践的最佳实践.
休息
在这一点上，您已经完成了组织设计，只剩下一条戒律需要掌握：停止进行组织更改.虽然这些变化感觉有用，但总是发生生产力之间组织变革，而不是它。
只有在你停止做出改变之后，人们才开始练习在新的结构中工作，慢慢地掌握新的生产方式。随着一个组织的发展，接受限制的时间也在增加，小的团队每年都会容忍一些变化，而大的组织有时会要求年重建势头的稳定性。
作为一项经验法则，如果您在提出了新的更新之前未能更新测量，则您正在更改太频繁。学习需要时间，但这是一致改善组织的唯一途径。
如果我对管理方面的核心信念，质量管理决策就会产生一个微妙的，持久，最终定义对公司健康和公司成果的影响。在结构化的情况下，刻意的调整和构建工程组织的方法不需要独特的洞察力，是可学习的，并且它起作用了：试试看。