非理性繁荣

关于逃离构建陷阱的说明

6月30日2019.申请下产品回顾

去年在想的时候基础设施中的产品管理我读过卡根的书启发:如何创造客户喜爱的产品,我认为这是一本坚实的书,大致概括为“使用快速实验指导产品创新”。

这显然是我读到关于产品管理的时候,听了不少赞美梅利莎·佩里逃离构建陷阱,我决定读一读写书笔记

这是书中的一些核心引语,以及我的思考。

当公司不能很好地理解客户或用户的问题时,他们不可能为他们定义价值。而不是做这些工作来学习关于cutomers的信息,它们创建了一个易于测量的代理。“价值”成为交付的功能数量,而且,因此,所提供的特性数量成为衡量成功的主要标准。

代理目标对于大多数团队来说都是必不可少的,但他们一致认为许多团队的代理目标都是错误的。测量材料非常困难。我绝对有经验的团队在了解他们的用户需求之前就开始测量,这常常会导致眼泪。

第二位,团队将批判性思维降服于目标,是危险的,当公司试图向注重结果的管理过渡时,这是一个经常遇到的挑战。

产品经理会因撰写冗长的规范文档而获得奖励,在一个敏捷的世界里,创造大量的积压。该团队因提供大量功能而获得奖励。这种思维方式有害而普遍。

这段话描述了一种常见的反模式,其中人员是根据流程输出而不是业务输出进行度量的。这是非常,很常见,主要是因为(正如Perri在本书的许多地方所讨论的)公司倾向于实际上在瀑布开发周期中运行。

例如,许多公司遵循这样一个严格的发展过程和节奏,没有机会进行试验。每当我开始新的培训或研讨会时,我对产品经理说,“如果你回过头来,反复看一遍你上次发的东西,请举手。”通常情况下,15-20%的人举手。我的下一个问题是,“你怎么知道你装运的货物是成功的?”这里的答案通常围绕着满足最后期限和以无缺陷代码结束。

评估,控制和可预测性是运营大型公司的基本要求,但这些力量在实验中都不能很好地发挥作用。这产生了一个非常有毒的循环很少有公司逃脱。

产品,如我之前所说,都是有价值的工具。他们不断地为客户和用户提供价值,不需要公司每次都建造新的东西。这些可以是硬件,软件日用消费品,或者任何其他不需要人为干预来为用户实现价值的工件。Microsoft Excel,婴儿食品,导火线,iPhone这些都是产品。服务,与产品不同,使用人力来为用户提供价值。基于服务的组织是为企业创造标志或品牌的设计机构,或者他们可能是会计公司,由会计为你收税。这些服务可以“产品化”,如果每个客户的服务价格相同,但他们仍然内在地需要人们来处决他们。它们也可以自动缩放,通过创建在服务上执行的软件产品。

这之间的区别产品服务是简洁和有用的。服务直接依赖于人力来传递价值,产品没有。

为实现价值而优化产品的公司被称为产品导向型组织。这些组织的特点是产品驱动的增长,通过软件产品扩展他们的组织,并对其进行优化,直到达到预期的结果。

书中接着讨论了不同类型的公司。Perri提出了四种类型的公司:销售导向型、有远见的LED,技术LED和产品LED。

从销售开始,她将其描述为:

他们会为客户做得更好,与他们密切合作,确定产品路线图,接受他们所有的要求,有时还特别为他们定制一些东西。但这种工作方式不会持续太久。当你有50到100个客户或更多,你不可能为了满足每一个人的需求而建造每一样东西都是独一无二的,除非你想成为一个定制机构。

视觉LED描述为:

想一个有远见的领导公司最简单的方法就是考虑苹果。史蒂夫·乔布斯推动了公司的发展制定产品战略,并克服了失败产品的障碍,取得了今天的成功。他突破了已知的界限,公司的其他人也跟着来了。

技术LED:

这些公司是由最新最酷的技术驱动的。问题是他们经常面临缺乏市场的问题,value-led策略。

产品LED:

这使我们回到了一个以产品为主导的公司。以产品为导向的公司针对其业务成果进行优化,将他们的产品策略与这些目标保持一致,然后优先考虑最有效的项目,这些项目将有助于将这些产品开发成可持续增长的驱动力。

阅读这些定义,他们都和我产生了共鸣,但是我很想知道“产品主导”和“产品主导”有什么区别和“主导”公司在这些定义之内。具体地说,看起来像是“产品主导”相当于“价值优化”,其他人都在优化非理性的东西。

例如,这种以销售为导向的定义优化了签署的交易,但你可以想象一个销售驱动的版本,它可以优化产品的终身价值和利润,我认为这将是一个大致相当的适应度函数描述的产品主导。

技术主导有点不同,大多数这样的公司似乎陷入了寻求解决问题的陷阱。然而,反思创新者困境,我怀疑许多最成功的公司正是这种方法的结果。(或许还有许多最不成功的公司。)

产品管理是识别和研究已知未知的领域,并减少未知未知周围的宇宙。

这是一个很好的定义,尤其是强调认识“未知的未知”把它们转化为“已知的未知”。

产品经理是成为产品主导的关键。然而,许多公司把没有这些能力的人安排到这个角色中。

对于任何认为某种方法是唯一可行的方法的论点,我总是持谨慎态度。在这种情况下,我的理解是,Perri认为产品管理本质上离不开产品经理,这对我来说有点极端。我的大部分工作都是在没有产品管理的环境中进行的,虽然不一定总是这样,在我们的思维中转变为产品主导(甚至,尤其是,基础设施团队)。

产品管理是一种职业,不仅仅是你在团队中扮演的角色。

和上面一样的想法。我的经验是这是一系列的技能,非常重要的技能,但是你不需要有产品经理来开发它们。

如果你有幸被教授产品管理,你所学到的通常是非常有触觉的:写需求文档(或者敏捷中的用户故事)。规划与开发人员的会议,运行登记会议,收集来自业务团队的请求,以及对开发工作和缺陷的验收测试。这些步骤中的许多都来自于在传统瀑布环境中运行的产品经理的工作。

当我写开头的时候优雅的拼图,我还写过一些人没有得到多少工程管理方面的培训。我们的专业如此缺乏训练,真是遗憾。

为什么?敏捷确实促进了更好的协作方式和更快的软件构建方法,但它在很大程度上忽视了如何进行有效的产品管理。

传!敏捷是一个项目管理框架,不是产品管理框架。


Perri接着介绍了三种典型的坏产品经理:迷你ceo,服务员,以及前项目经理。

mini-ceo是:

产品经理不是产品的小CEO,然而,我见过的产品经理招聘启事中,有90%将他们描述为“迷你ceo”。ceo在很多事情上拥有唯一的权力。他们可以解雇人。他们可以换队。他们可以改变方向。产品经理,另一方面,不能改变一个组织中CEO能做的很多事情。

服务员:

服务员是一个产品经理,在心里,他是一个接单员。他们去找利益相关者,客户,或者管理者,问他们想要什么,并将这些需求转化为待开发项目的列表。没有目标。没有远见。不需要做任何决定。

前项目经理:

产品经理不是项目经理,虽然正确地执行这个角色需要一些项目管理。项目经理负责时间。项目什么时候结束?大家都准备好了吗?我们能赶上最后期限吗?

总的来说,这个“坏”原型这个部分对我来说不太合适,有时,人们会觉得对项目管理有些轻蔑。也就是说,不抽血是很难区分的,我很欣赏这一节的目的是介绍一些生动活泼的东西。

产品经理在组织中的真正角色是与团队合作,创建正确的产品,在满足业务需求和解决用户问题之间取得平衡。

这句话引起了很大的共鸣!

优秀的产品经理明白,他们将通过利用团队的技能和专业知识进一步发展。

我认为大多数领导都归结为这个定义!

我经常遇到的问题是,“UX设计和产品管理有什么区别?”

这句话真让我吃惊!我从来没有想象过这样一种情况,即这两个函数是非常不同的,而且是不明确的。因为这显然是一个常见的问题,这让我很感激能从雅虎起步。它大到足以使许多这样的角色黯然失色。

这就是人们通常会混淆敏捷所谓的产品所有者和产品经理的地方。

我从未在正式的敏捷环境中工作过,所以我以前没有遇到过这种区别,但我确实遇到过这样的情况:一个团队没有完成他们全部的产品管理工作,而是以一种微妙的方式,他们觉得他们正在完成全部的工作,我不同意,但很难找出区别(我开始称缺失的部分为“问题选择”)。在我的写作中)。

大多数组织没有给他们的员工必要的时间来做产品愿景和研究工作。他们宁愿让他们对源源不断的产出负责,并根据堆积的积压订单和撰写的故事来衡量成功。

这是,在我看来,这本书最重要的主题,我发现这是一贯正确的。这让我想知道哪些公司在这方面做得很好按比例而扩展

伸缩敏捷框架(SAFe)以不同的方式教导这一点,我认为这是整个框架中最薄弱的一点。在保险箱里,产品经理是产品所有者的经理,负责面向外部的交互和工作。

啊,安全性差。我不知道谁喜欢它。

我训练过几十个使用SAFe的团队,我从来没见过它运行得很好。

确实。

职业阶梯

Perri提出了三种产品管理工作:战术管理、战略和运营。

战术:

产品经理的战术工作侧重于构建特性并将其推出的短期行动。它包括与开发人员和设计人员一起分解和确定工作范围的日常活动,除了分析数据来决定下一步要做什么。

战略:

战略工作是对产品和公司进行定位,以赢得市场并实现目标。它着眼于产品和公司的未来状态,以及实现这一目标所需要的条件。

操作:

作战工作就是把战略与战术工作结合起来。在这里,产品经理创建一个路线图,将产品的当前状态连接到未来状态,并使团队围绕工作进行对齐。

然后深入探讨作为一个产品经理,职业发展中的不同点是如何做到不同的比率的。总的来说,这一部分非常合理和深思熟虑,尽管对我来说不太重要,因为我不太关注产品经理的阶梯。

我确实觉得有关首席产品官的部分很有趣:

公司应该考虑在开发第二种产品时增加CPO,扩展到另一个地理位置,或者与其他公司合并。这个角色对于确保整个投资组合协同工作以实现公司目标是至关重要的。

这是一个我从基础设施的角度思考了很多的领域,我们最终支持一系列基于我们平台的产品和平台,我们必须平衡投资能源来支持所有这些项目。

组织结构

下一节将介绍团队结构,这是我很感兴趣的事情!

公司往往以三种主要方式进行组织:价值流,的特性,和技术组件。

当我设计组织或REORG,我尽最大努力按照价值流进行调整,然后将技术组件捆绑到这些价值流中。在基础设施,我认为我在“确保长期支持工作,而不是灵活投资”这一问题上有不同的立场。连续体,但不是离佩里家很远。

当我进来的时候,镶嵌在技术组件周围。“我们的敏捷教练建议我们把Scrum团队放在我们产品的每个领域,这样我们就有了覆盖范围。”首席技术官说。虽然这在理论上讲得通,实际上,它助长了糟糕的产品管理。

注意Marquetly是,我认为假设,书中提到的公司。

到上一个报价,我认为这对基础设施集团来说是完全错误的,正如我认为的,您应该按价值流分组,然后将技术集群到这些价值流中。然而,产品集团没有那么奢侈,这可能是产品和基础设施工作之间的正确定义:基础设施工程包括可以轻松地将技术分组为价值流的领域。,然后产品工程就是其他一切(包括“产品基础设施”)是前者的一个方面,与特定产品的耦合程度更高)。

当团队围绕特定的特性进行组织时,也会出现类似的问题。许多团队这样做是为了获得产品每个部分的覆盖率所有权。虽然这是很好的,如果你真的从零开始,没有建立一个产品组织,但是,随着时间的推移,它促进了一种非常注重产出的心态。不是朝着一个目标努力,对任何不能让我们达到目标的事情说“不”,我们倾向于寻找方法来开发更多与我们的产品相关的东西。

我不觉得我在任何一个围绕功能组织的地方工作过,但,是的,听起来很糟糕。

一个团队专注于留住员工,另一个是实施新货币,另一个是获取新用户。每个团队都拥有自己的目标,并根据其结果来判断是否成功。它们还可以跨所有产品工作,以完成实现这些目标所需的任何工作。产品团队之间需要大量的协调,所以每个人都有责任密切合作。尽管协调工作看起来很难,团队越少,他们就会无情地优先考虑最重要的计划。没有无用的工作。

这种方法对于一个产品上的团队来说似乎是理想的,但我认为这将需要将团队分成不同的产品和代码库,以便在数百名工程师之外保持每个开发人员的生产力。

价值流是向客户交付价值所需的所有活动。包括过程,从发现问题开始,设定目标,想到这个想法,交付实际的产品或服务。

是的,有趣的是,产品和平台在某种程度上支持不同的行为。也就是说,另外:更多地在团队之间转移职责!!当团队凝聚在一起的时候是非常有用的,但我们总是让人从属于技术或功能,有时感觉这是错误的权衡。

本章还将介绍产品组织的设计,这是非常合理的,并且非常符合我以前写过的评估团队规模的方法

战略

这部分让我想起了很多好的策略,糟糕的策略,这是我过去几年读过的最喜欢的书之一。

吉布森·比德尔,从2005年到2010年,他是Netflix的产品副总裁,讨论如何根据评估其产品战略的共同准则调整团队。这个指导方针是“取悦顾客,在margin-enhancing,很难复制。”他制定了实现这一目标的目标,并将帮助Netflix围绕关键计划执行公司愿景,包括个性化,即时娱乐,使用方便。

我喜欢强调“提高利润,hard-to-copy”作为指导方针的一部分。我认为更多的公司应该在他们的愿景/战略/等等中明确强调这一点。

Netflix使用的这种战略框架的强大之处在于,它迫使你在放大细节之前考虑整体。

框架迫使你缩小的想法是我以前从未真正考虑过的一个强大的想法。

好的策略不是一个详细的计划。这是一个帮助你做决定的框架。

斯特朗同意将决策有用性作为策略的适应度函数。

传达产品的最终状态本身并没有错。你应该努力实现一个愿景。然而,当我们在没有验证的情况下致力于这些远景和崇高的特性集时,这就变得危险了。

清晰(有助于集中注意力)和错误(专注于错误的事情)之间存在着一种有趣的张力,这对策略来说是很难驾驭的。你如何选择正确的公司战略开始?

一个好的策略应该超越功能的迭代,更关注更高层次的目标和愿景。一个好的战略应该能维持一个组织数年。如果你每年或每月都在改变策略,没有数据或市场的充分理由,你把你的战略当作一个计划而不是一个框架。

作为持续数年的战略是有用的建议。

这种失败源于为填补结果之间存在的以下差距而采取的行动,计划,和行动。这些差距最终会导致组织内部的摩擦:知识差距,对准间隙,影响差距。

很高兴了解到这三种管理阻碍策略发挥作用的方式。

知识差距是管理层想要知道的和公司实际知道的之间的差异。

这是非常真实的。由于缺乏数据而拒绝战略建议是很常见的(包括我自己),强迫团队去探索,而不是取得进展。相反,我经常看到提案中缺少必要的数据。我发现,尽早、经常地调整方法是克服知识鸿沟的最有效策略。

我们还看到了这个缝隙表面与CTO的镶嵌。他要求我们列出尚未验证产品的每一个细节,这样他就可以对我们正在做的事情更加确定。大量的信息并不总是对高层管理有帮助。你需要把注意力集中在沟通上,并要求足够的信息来做出决定。

我认为向上披露的细节程度是非常具体的。我工作过的大多数地方都喜欢过多的细节而不是过少。显示你的工作)而艾略特的数据并不适用。

而不是寻求更详细的信息,高层管理人员应该将其方向限制在定义和传达战略意图上,或者业务目标。

这引起了共鸣,但又似乎与我工作过的所有公司不一致。我知道这是Perri假设的一部分——从产品管理的角度来看,大多数公司的运营都很糟糕——但是我看到了“错误”方法在规模非常迅速和非常成功的公司工作。

也许区别在于,我相信大多数领导人这样做不是因为他们想自己做决定,但是相反,因为他们想建立一种信心,那就是团队在他们的评估中已经足够严格了。

一致性差距是人们做什么和管理层希望他们做什么之间的差异,即实现业务目标。组织试图通过提供更详细的指导来填补这一空白;然而,相反,他们应该允许公司内的每个级别定义如何实现下一级别的目标。

这是我大致同意的另一个领域,但在细节上有点不同意。我的经验是“未能授权”通常是团队与他们的领导建立一致,而不是他们的领导想要提供指导。

有更多的想法需要在这里展开,隐马尔可夫模型!

在一家公司,我四处询问了100多个团队中的所有产品经理,为什么他们要从事目前的项目。然后我问了他们的领导人同样的问题。我从这两个不同的层次得到了两个不同的答案。他们无法将团队的活动与公司的成果联系起来,因为领导层传递了特性请求,而不是预期的成果和目标。一旦这些功能请求被提交,几乎不可能更改它们,因为公司希望交付它们。

我想很多公司太忙了,他们没有时间为了确保层之间的对齐,这直接导致了未对齐的执行。同样的,我的经验是,很少有公司能够区分由于个人表现不佳(由被委派的人造成)和由于方向不佳(由被委派的人造成)而导致的不一致。

而不是下达命令,组织应相反,把公司的每一层都围绕着“为什么”和“应该给下一层一个机会来弄清楚“如何”和“如何汇报”。

我确实想知道,在拥有众多外部利益相关者(如监管机构、金融合作伙伴,等等)。在某些类型的公司中,外部利益相关者引起的变化速度是非常高,这种随意的传播方式似乎在这样的环境中行不通。

效果差距是指我们期望我们的行动达到的效果和实际发生的效果之间的差距。当组织没有看到他们想要的结果时,他们试图通过实施更多的控制来填补这一空白。然而,在这种情况下,这是最糟糕的事情。给个人和团队调整行动的自由,使他们与目标保持一致,这才是真正能让他们取得成果的地方。

绝对看到了这个问题,虽然还不太确定如何在环境中应对众多外部利益相关者频繁而紧迫的变化。

战略是贯穿整个组织的相互联系的故事,解释目标和结果,根据特定的时间框架定制。我们称之为沟通和调整这些叙述策略部署的行为。

很少有公司对他们所讲的故事有足够的深思熟虑。最近,我一直在思考框架和营销对成功的内部计划有多么重要。

战略部署是在整个组织中设置正确的目标级别,以缩小竞争范围,使团队能够采取行动。所以,虽然高管们可能正在考虑一项五年战略,中层管理人员正在考虑采用较小的策略,每年或每季将团队限定在一个允许他们每月或每周做出决策的方向上。

今年我想花更多的时间做一些级联策略的实验,这当然是我花了一段时间的东西,但可能还不够。

在大多数产品组织中,战略部署应该有四个主要层次:愿景,战略意图,产品方案,选项。

大致展开为(a)愿景是长期的结果,(b)战略意图挑战阻碍了视力,(c)产品倡议是针对那些挑战者的具体方法,和(d)选项将计划转换到团队级别。

特别地,我一直在考虑“选择”分类很多最近增加项目参与度的工作,最初,我们有时会给人们过多的目标,而没有指导如何实现这些目标,但效果不太好。

这就变成了Perri的Kata产物写了这篇最棒的文章解释比我在这里重复要好多了。我唯一的评论是:是的!!

如果你是一家单一产品公司,像Roku,这很容易,因为你的公司愿景非常相似,如果不一样,作为您的产品愿景。如果你是一家大公司,像美国银行一样,它变得复杂起来。

我发现非常很少有好的多产品愿景。它们似乎很快就进入了抽象。好奇是否有人有相反的好例子。

获得正确的战略意图水平和数量是非常重要的。正如之前所发现的那样,更高层次的目标太多,你又开始吃花生酱了。

必须提到雅虎花生酱宣言经过这么多年,它仍然是一颗宝石。限制在制品显然有效,但很少有公司能成功做到这一点。

设置成功的指标

本节将讨论如何制定有效的目标,从项目导向向产品导向转变的最困难的方面之一。

海盗指标由Dave McClure创建,500家创业公司的创始人,通过产品讨论用户的生命周期。把它看作一个漏斗:用户发现你的产品就是收购;第一次体验很好的用户就是激活;让用户继续使用你的产品被称为用户留存;用户推荐他人,因为他们喜欢你的产品是推荐;而且,最后,用户为你的产品付费,因为他们认为其中的价值就是收入。把它们放在一起,就得到了AARRR盗版指标。明白了吗?

我以前没见过这个,但我认为它相当不错。跟踪推荐似乎是一个严重滞后的指标,但很有用。(我很想知道推荐信的内部对等物是什么。)

心脏指标衡量幸福,接触,采用,保留,和任务成功。这些通常用于讨论特定的产品或功能。在这里,采用类似于盗版度量中的激活,因为您谈论的是第一次使用该产品的人。留存率与盗版指标相同。

同样的,我还没见过这个但也相当不错。

无论你的度规,重要的是要有一个度量体系,不仅仅是一个,指导产品决策。当它是你唯一的焦点时,你很容易掌握一个度量标准。

这是真的,拥有正确的度量标准是至关重要的,尤其是要确保安全性之类的东西不会压倒可用性等等。

我称之为两个度量体系,它们相互平衡,相互破坏,虽然可能不止两个。

我经常听人说这是一种抵消指标,也发现它们非常有用。

问题选择与解决方案探索

喜欢一系列的问题选择和解决方案探索章节,这和我的想法很一致关于问题的探索和选择

以产品为主导的组织

以产品为主导的组织,其特征是一种文化,这种文化理解并围绕结果而不是产出进行组织,包括一个围绕着根据会议结果评估其战略的公司节奏。在产品导向型的组织中,人们因为学习和实现目标而得到奖励。

对!学习和影响是巨大的。

管理层鼓励产品团队接近客户,产品管理被视为促进业务发展的关键功能。

啊,但是,仍然没有完全接受产品管理必须是它自己的功能,而不是许多人在许多功能上的观点,但是同意团队需要经常与他们的用户直接接触。

注重结果的沟通

非常好的地图,如何与利益相关者沟通。如果这是你目前正在考虑的事情,那是非常可行的。

奖励和奖励

奖励和激励是每个公司员工的动力。在我看来,试图转型为以产品为主导的公司面临的最大问题是,他们没有评估当前的薪酬结构,以确保他们激励了正确的行为。

激励设计就是这样,太难了。我不知道哪家公司相信他们已经成功了。同样的,据我所知,没有一家好的公司不调整他们的策略,因此,至少没有调整可能是一个可靠的负面指标。

安全性和学习

除了阻碍人们创新的奖励机制,组织文化起着很大的作用。你可能不会仅仅根据产出来评判你的团队是否成功,但他们可能仍然不愿意尝试新事物。为什么?组织中可能没有足够的安全来失败和学习。

这显然是你想要的,但是如何衡量学习呢?我想应该是在每个时间段做更多的实验(例如学习快速/廉价地运行实验)和每次更成功的实验(不一定是更高的成功率,但更简单的是,我想你应该避免直接关注成功率)。

预算

在组织中,导致产出多于结果的心态的一个因素是他们做预算的方式。有一次,一家全球金融服务公司的首席技术官向我咨询。当他在组织中逐步晋升时,他意识到它面临的许多问题都是预算编制的结果。

更明智的做法是像风险投资家那样为产品开发提供资金。初创公司必须向投资者宣传他们的愿景,以及他们收集的数据,以证明这个愿景在市场上将是可行的、有利可图的。

同意!将公司的时间视为投资组合对我来说非常有价值

以产品为导向的公司根据其投资组合分布和工作阶段对工作进行投资和预算。这意味着在产品线之间分配适当的资金,用于已知的、已知的和准备开发的产品,这意味着要留出钱来投资发现新的机会,推动你的商业模式向前发展。然后,他们会拨出越来越多的资金,随着这些机会得到验证,这些资金就会增长。

我还没有机会在一家公司工作所有故意这样的,但我认为大多数公司都有应急系统来处理零件。这绝对是正确的"理性"怎么接近这个!

最后的想法

总的来说,我想逃离构建陷阱是产品管理的基础工作,并且很容易推荐给那些思考产品管理方法的人。我读过一些类似的书,这是迄今为止最好的整体方案:可行的和可读的。

即使是现在,思考我是否能和工作中的人一起开始一个阅读圈。