起搏和隔离变化。

2020年12月21日。提起申请管理127.

作为一个缺点之一集团经理那是你吗花费大部分时间都在变革管理中,但必须说组织变革管理是一个非常有趣的话题,特别是在内一个快速的成长公司

凝视的团队 - 知道如何有效地共同努力 - 比新成立的团队更有效,但是当你迅速招聘时,很难维持。允许团队到凝胶的一种策略是具有可预测的快速速度招聘周期,您可以在6-12个月内雇用6-12个月,然后巩固团队凝胶的6-12个月。队伍雇用稳定的状态,在那里可以凝胶,花一些时间胶凝,然后后来转回招聘。

Many organizations do an unpredictable fast-slow hiring cycle where headcount appears and disappears unpredictably, and while it appears superficially similar, unplanned changes disrupt organizations as they find themselves optimized for an existence they’re no longer heading towards and end up shifting teams to adapt to their new constraints. This adaptation shuffles folks across teams and resets the gelling clock. This scenario is even worse than constant hiring, because you get fewer gelled teams and fewer trained engineers. I guess your salary expenses are lower, but you’re still accomplishing less with that budget.

可预测的快速缓慢招聘周期的策略有点哈姆,由于结构约束而脱落。首先,您可能有一个招聘团队,他们很难激发和撤回他们的团队以及这些周期,而不是过度劳累或过度地围绕胸围。其次,如果您的业务非常快速地增长并超越您的工程组织的带宽,当您告诉他们您“试图凝聚团队”时,您会发现您的领导团队的同情很小。这很好,现在雇用更快。

幸运的是,这里有一个简单的解决方案:隔离在任何特定点到一个团队的子集,然后在早期的团队开始凝胶时切换到另一个子集。避免在招聘席位中保持过长的任何团队,您将获得起搏变化的好处,而不会在组织层面练习它的组织拖累。

这种隔离变化的方法比招聘更多,尝试处理紧急项目,新产品发布,无论您的组织漏洞都发生了什么。