运行工程重组
管理（130）， 重组（1）在快速成长的公司，我相信有两种管理技能对组织的成功有着不成比例的影响：降低技术迁移的成本和进行干净的重组。两者都做得好，你就可以跳过那可爱的跑步而保持静止的感觉，把注意力投入得更有成效。
其中，管理组织变更更为普遍，因此让我们通过一个结构简单的框架来设计一个工程组织。
警告：这更像是一个思维工具而不是一个食谱！
我的组织变革规划方法：
- 验证组织变更是正确的工具。
- 一年后的项目总人数。
- 设定管理层与个人贡献者的目标比率。
- 确定逻辑团队和团队组。
- 计划团队和团队的人员配置。
- 承诺向前迈进。
- 展开更改。
现在，让我们来深入研究一下这些。
reorg是正确的工具吗？
有两种最好的重组：
- 解决结构问题的方法，以及
- 你不做的那个。
最糟糕的只有一个：你这样做是因为你在回避人事管理问题。
我确保重组适当的清单是：
- 问题是结构性的吗？组织变革的机会是增加沟通，减少决策摩擦，集中注意力；如果你在寻找不同的改变，考虑一下，如果有更直接的方法。
- 你是否重组在破碎的关系周围工作？管理是业力的职业总是到期，你会更好地解决潜在的问题，而不是继续解决它。
- 问题已经存在吗？最好等到问题主动存在，然后再解决，因为预测未来的问题非常困难。即使你说的对，问题会发生，你可能会首先遇到另一个问题。
- 条件是否临时？你是处在一个重大的危机时期还是其他事情你不期望再做？如果是这样，那么在另一方面，更容易修补和重新思考，避免对瞬态故障模式进行优化。
好吧，你还在想你想要一个重新排序。
一年后的项目总人数。
设计组织的第一步是确定它的大致总规模。我建议从三个或四个不同的方向来推理这个数字：
- 一个几乎不可能的乐观数字，
- 如果每个团队和角色都配备了足够的人员，那么根据组织的“自然规模”确定一个数字，
- 一个基于历史雇佣率的现实数字。
然后将这些合并到一个数字中。
除非你在你的过程中改变了一些有意义的东西，否则历史趋势很可能会保持准确，你应该最重地强调它（我的感觉是，那些能显著改变招聘结果的简单变化列表很短）。
使用年度员工数的目标之一是避免过于优化，以满足您当前的实际情况和当前与您合作的个人。组织变革是太破坏性了到很多人我越来越相信你应该从盒子里而不是关键人物那里推动组织设计。
经理与工程师的比率。
一旦你有了员工人数预测，接下来你需要确定你希望每个经理支持多少个人。这个数字特别取决于贵公司对工程经理角色的工作定义。
如果工程经理们预计将亲自从事技术工作，那么他们的团队可能是3到5名工程师（除非团队长期以来一直很好地合作，在这种情况下，事情变得非常具体，很难概括）。
否则，根据经验水平，将目标定为5到8是非常典型的。如果你的目标是每位管理者拥有8名以上的工程师，那么值得反思的是，为什么你认为你的管理者能够承受比行业平均水平更高的工作量：他们是否经验丰富？你的期望值比一般的低吗？
无论如何，选择你的目标，可能在6到8的范围内。
定义团队和组。
现在你已经有了你的目标组织规模和经理与工程师的目标比例，是时候弄清楚你的组织的总体形状了！
对于35名工程师和7名工程师，您将看到5名经理（35名除以7名）和1.8名经理(数学.log(35, 7)).
对于74名工程师和每个经理6名工程师，即12名经理和2.4名二级经理(数学.log（74、6）).
在一个成长中的公司里，你通常应该把经理的数量集中起来，因为这是一个“静止”的计算，你的组织将是一个活生生的、不断发展的东西。
一旦你有了这些数字，那么这些对你来说就很有用了地面你需要知道你应该拥有的团队和团队的一般数量。
在第一个例子中，35名工程师，你需要一到三个小组，总共包含5到6个团队。在74岁的后期，你将需要由12到15支球队组成的两到四个小组。
一旦你把自己接地，这里有一些额外的考虑：
- 你能为每个团队写一份清晰的使命宣言吗？
- 你是否会为成为每个团队的成员而感到兴奋，同时也能成为每一支球队的经理？
- 把那些工作在一起的团队（尤其是糟糕的）尽可能地紧密地结合在一起。这将分歧期间升级的距离最小化，使仲裁人有足够的上下文，但最差的工作关系也是信息差距的副产品，没有什么比接近更快地填补了它们。
- 您能为每个团队定义清晰的接口吗？
- 你能列出每个团队的所有权范围吗？
- 您是否创建了一个无间隙的所有权地图，以便所有的东西都明确地归一个团队所有？尽量避免含蓄地造成所有权的漏洞。如果您需要创建明确的所有权漏洞，那么这是一个更好的解决方案（本质上，定义无人员编制的团队）。
- 这些团队中的每一个都有令人信服的候选人推介吗？
- 和往常一样，你是否过度优化了个人而不是合理的结构？
这是组织设计中最不具公式化的方面，如果可能的话，是时候依靠你的网络和类似的组织来获取想法了。
为团队和小组配备人员。
通过组织设计和人员编制计划，您可以大致确定何时需要填补每个技术和管理领导职位。
从那里，你有四个候选人的来源，他们的工作人员：
- 准备填补角色的团队成员现在。
- 团队成员，他们可以在时间框架内成长为角色。
- 公司内部调动。
- 已经具备技能的外部雇员。
这可能是一个命令列出你应该如何填补关键职位。这是真的，因为你想要的人已经了解你的文化，也因为重组依赖于尚未被雇用的人是很难成功地完成。
具体来说，我建议你有一个电子表格，上面写着每个人的名字，他们的当前团队和他们未来的团队。不小心错过了某人是重组的主要罪过。
承诺向前迈进。
现在是时候做出决定了。在决定充分承诺之前，请先问自己几个问题：
- 这些变化是否有意义的网络正面？
- 新结构至少能维持六个月吗？
- 你在设计过程中发现了什么问题？
- 什么会触发reorg之后这个？
- 谁会受到最大的影响？
在你回答那些后，确保不仅可以获得自己的买入，还可以从您的同龄人和领导中获取。组织变革与回滚相当抵抗，因此您必须集体致力于向前迈进，即使它沿途遇到挑战（如果历史持有，它几乎肯定会）。
展开更改。
重组的最后阶段，通常也是最尴尬的阶段是它的推出。良好的推出有三个关键要素：
- 解释推理驱动重组。
- 记录每个人和团队将如何受到影响。
- 可用性和移情性，帮助消除受影响个人的沮丧情绪。
一般来说，这样做的实际策略是：
- 首先与严重受影响的个人私下讨论。
- 确保经理和其他关键人员准备好解释变更背后的原因。
- 发送一封记录更改的电子邮件。
- 可供讨论。
- 如有必要，全力以赴，但可能尽量不要。人们在大群体中处理得不好，最好的讨论是在小房间里进行的。
- 跳过1级：1s的双倍下来。
说完，你就完了！你经历了一次工程重组。希望你在一段时间内不需要再这样做了。
作为一个封闭的思想，组织既是（1）人的集合，（2）一种思想的表现，与构成它的个人分离。你不能从任何一个方向来解释他们。有许多非常有效的不同的方法来思考任何一个特定的重组，并且您应该将这些想法用作一思考变化的模式，而不是一个确定的路线图。