急于“显示价值”。
管理（130）几年后，我职业生涯中最奇怪的会议。安德鲁（不是真实的名字）是我的新经理，这是他在工作的第一天，我们有标准的“了解你”一对一的会议。我的外发经理和我曾在大量参与评估和招聘安德鲁，他的面试表现很好，我合法兴奋地一起工作。所以当安德鲁坐下来时，我的手牵着他的头，并感叹了他对工作有多令人遗憾的是，无论如何他的新经理是，我们的工程团队与以前的经历有多可怕。什么？！
奇怪的是那会议是 - 它很奇怪 - 更令人惊讶的是，在他最近加入的公司的基础上的建筑和技术重置时，更令人惊讶的是。当时我想知道自己，“为什么有人甚至不想在这里，并没有花时间理解我们现有的挑战和限制，首先尝试扔掉一切？”
与最无瑕的概念的解决方案一样，这种重新设计围绕消费循环，得到了一些支持者，逐渐提升了一些支持者没有结果崩溃了多年来。令人惊讶的是，这种方法失败了，几乎无法在理解组织的改变的障碍之前领导成功的组织变革，而是急于实施变革的新领导人的模式是如此普遍。足够常见的是，它被认为是避免最重要的领导错误。
我打电话给这个“急于显示价值，“或”_showing值“_for short。
开始新的领导力作用是压力。一方面，有一个巨大的压力（通常是自我造成的），以证明您有价值并应得的作用。另一方面，存在不可避免的现实，虽然您对当前角色做了类似的工作，但您不了解新公司的人民，过程或组织。导航这些紧张局势是作为领导层升高的核心张力，很容易搞砸。
前90天有一些好的建议，但这里没有一个解决方案。你应该做的是上下文依赖，我最好的建议是在你的新角色中怀疑你的第一天或两个月。您的直觉是一种培训旧信息的模型，您需要在信任其输出之前收集新数据以重新培训。
如果在某些时候你不确定你的一个提案是一个真正的好人，还是如果你相反，你就是转向信令价值，请问自己，“我目前的情况暗示这是一个好主意？”如果它是一个简短的列表，请在前进之前等到它是更长的。
我见过这张紧张局势的一些有效方法是：
- 在前两到三个月内最大限度地减少Trapdoor决定。许多毯子规则你会听到 - “在做任何更改之前等待两个月” - 太僵处，但如果你层概念Trapdoor决定，您可以获得更有用的东西：避免任何对前两个月恢复昂贵的任何决定，但允许自己允许做出可逆决策。
- 建立“进步变动”限制。限制过程中的工作一种增加速度的有效工具，并且它同样有效地限制了您的船上爆炸半径。设置最大数量的发泡更改，并在采用较早的更改之前，不要开始新的更改和在职的。这也允许您将学习从早期变化中纳入后来的变化，快速学习是成功领导者的底币。
- 用对等体建立连续对准环。建立活跃的，与同行的信任关系将为您提供一个独特的声音董事会，这些人已经在新公司，经理和团队中拥有了上下文。他们不会有所有的答案，但他们的角度与你的角度最相似，他们拥有最少的社会和等级障碍，为您提供诚实的建议和反馈。
- 来自您的经理和团队的平衡透视。许多人在新经理的强调快速改进方面，这一开始试图在他们知道如何测量值之前显示价值。避免这一点的最佳方式是花时间验证那些倒下的人要求您支持对现实的理解的团队。如果某些东西与您的经理和您支持的团队共享，那么它很可能是一个好主意。如果没有，那么使用它作为挖掘摩擦的机会！
如果你看看这些方法背后，核心的想法是保持好奇，谦虚和订婚。虽然开始你的第一天是一个真正的传说，但是，虽然围绕着你的人们没有什么可以贡献的人，但很多人都太努力地摆动了，而自我意识的奖励是相当大的。
你偶尔会看到一个更极端的版本，大多数人经常被人们看到的成功的框架由非常大，非常成功的公司定义，纯粹的大小迫使他们几乎像风险资本家一起选择倡议，专门追求可能加速其已经大规模增长的机会。这些公司的绩效系统奖励追求高风险，高奖励项目的人，并减少识别别人。有时，您将看到这些背景的人们将这些激励系统创建的实践转化为不兼容的背景。在他们最极端的情况下，这可能比显示价值更接近鲁莽的愿望。一如既往，该治疗方法是确定明确的期望，并建立快速反馈循环，以支持您的新领导者！