引入SRES，TPMS和其他专业角色。

人们有时会感到惊讶地知道我开始作为前端工程师工作。我想想象它是因为我对基础设施非常非常了解，但我怀疑它主要是在我不合情理的贫乏设计审美方面的基础。与我陷入这种经历的东西感到被视为第二层工程师：人们不愿意做任何前端工作，但是小心将其分类为微不足道。以下十年在浏览器兼容性和JavaScript工具中看到了激进的改进，今天的前端工程师占据了蜂巢思想的职位的尊重地位。

虽然节点具有交换位置，但角色的层次结构仍然存在，并且当人们建议创建一个时，它最清楚职位描述或者职业阶梯for a new role. Most recently the question of whether to create a dedicated career ladder for站点可靠性工程师一直在我的脑海里。

这个特殊的问题是对我来说是珍惜的，因为我有机会设计了Uber的SRE角色的初步迭代，而虽然我认为设计相当不错，但也有这么多的方式可能更顺利地走了。面对决定是否第二次做到这一点，我的第一个本能是冻结并想到它不起作用的方式。

努力解决问题一段时间，我仍然发生冲突，并决定在做出这个决定的情况下更加系统化，这是我在这里写的结果。完全，有四个有趣的问题可以挖掘：

1. 这些角色陷入困境的缺陷是什么？
2. 如果我们决定创建一个，我们如何为成功设置它们？
3. 专业角色有什么好处？
4. Putting it all together, when应该你发了新角色？

At the end, creating a new role will still be a difficult decision, but we’ll be armed with a framework to help make it.

挑战

我遇到了新角色的主要挑战是：

• 类系统。Many times folks look at new roles as less important, often framing them as service roles to absorb work they’re disinterested in. Sometimes roles are even explicitly designed this way, intended to reduce work for another role as opposed to having an empowering mission of their own.
• 脆性组织。随着您远离广义角色和专家，意外后果是您的组织具有更多单一失败点。在团队中的每个人才能够相当有效地执行所有任务，现在如果您的项目经理离开，那么您会发现没有人能够非常有效地填补角色。这种脆性在频繁的组织中特别严重结构变化。
• Pattern matching。为您的组织设计新的角色往往涉及数十项重要决策，以满足您的需求。不幸的是，一般人们没有花太多时间来欣赏这些区别，而是模式匹配他们如何看待在其他地方的角色。这是一个强大的力量。Some meaningfully large percentage of folks will both avoid taking any steps to learn how the role is intended to function–reading documentation, asking about the approach–and continue to express surprise that it doesn’t work exactly the way they saw at a previous company.
• 任务卸载。当创建一个新角色时，角色的设计人员对他们希望新功能的工作方式非常明确的愿景。许多其他人并不特别关注你希望如何工作的工作，并将其视为卸载他们发现具有挑战性，困难或不感兴趣的任务的机会。这可能导致新的角色在水下之外，这通常会对领导者成功，以便试图增长组织的规模，但可以很容易地转化为执行角色的人的不可忽视的工作经验。
• 对价值过于“微不足道”。许多角色首先在上班开始被视为因责任的角色而被视为不感兴趣的作品，因此该角色的人们倾向于认为这是琐碎和不重要的工作。这通常转化为努力承认其影响的新角色。
• 太“微不足道”促进。类似于以上，通常会发现新角色在影响方面非常高度估值的工作，但没有被视为足够的“战略”来促销，特别是超越职业水平。如果他们希望获得更高层次的成就，这可能导致人们有​​义务改变角色。
• 头部障碍。公司最终开发一系列奥术仪式，通过该仪式，一系列电子邮件，会议和咒语被翻译成一年一度的全年计划。这些系统非常合理地设计，围绕支持大型现有角色的需求。因此，他们倾向于使得新角色的人数挑战，特别是如果它与需要扩展的现有功能的紧张局势。
• 招募罕见的人类。出于完全有很大的原因，人们希望第一次雇用他们对整个功能成为强大榜样的新角色。这通常会导致对要求的打桩，直到任何候选人都不可能通过酒吧。
• 无法评估。几乎相反的上述挑战,一些times the existing organization has so little experience with the new function they wish to create that they simply don’t have a usable means by which to evaluate candidates. This can lead to evaluations focused on qualities which are largely independent of what the candidates would be doing if they accept the job.

促进成功

如果我们确实想要创造一个新角色，很重要的是要赚取我们需要做的事情，使人们在角色成功。我发现的成分是成功引导的新角色是：

• 执行赞助商。不一定是执行官，但您需要找到一个授权的高级领导者，他致力于新功能的成功。特别是第一个表现和头部循环，将有许多粗略边缘需要重大组织支持来导航。寻找能够提供必要的支持的赞助商是创造新角色的最明显的制约。如果您找不到赞助商，那通常是重要的反馈，即领导力并不相信新角色将在投资能源上具有良好的回报。
• 招聘合作伙伴。新角色将需要招聘组织的重大支持，以便将其成功。正在招募的每个角色都有很高的固定成本，并且增加了新角色可以使招聘人员难以击中目标的绩效。确保您的招聘团队能够支持新角色！如果他们不是，第一步可能与你的执行赞助商指导更多人公司走向招聘。
• 自我维持使命。在他们将如何影响其他功能的方式中经常描述新角色，而不是在他们的目标方面。例如，您可以将技术程序管理器（TPMS）描述为从工程管理器中卸载项目管理职责。此方法将角色框架作为辅助支持功能，这使得难以识别工作的影响。您必须能够在不引用其他现有角色的情况下框架作品，以便将其成功长期。
• 职业阶梯。在几乎所有情况下，新角色应该从一开始就有一个职业阶梯。职业阶梯是一个成功的绩效管理系统的基础，在没有一个体贴的职业阶梯的情况下，它是不可能的重视或进行评估的角色。有时，人们在写梯子之前抢劫雇用，但设计有效采访循环所需的工作大致相当于写职业阶梯，所以我发现跳过这一步骤是虚假经济的行为。
• 榜样。谁将成为此角色的外部和内部榜样？良好的榜样是在您的职业阶梯中编纂的意图的人类实施例。你想要一个你可以指出的人。
• 专用校准。大多数性能管理系统依赖于校准系统，以确保在团队和角色中以一致的方式分配性能指定。有时，人们试图在单个会议中使用混合角色进行校准，这导致较小的角色被视为事后的事后。通常，该名称将被批准而不思考，或者他们将被推到中心，并且这些方案都没有为新角色中的人们创建有用的反馈循环。最好在专用校准会话中单独考虑它们的一个角色。如果这是不可能的，那么第二个是将所有较小的角色考虑在一起，可以仔细考虑各种形式的专业贡献。

好处

如果创造新角色是所有成本和挑战，那么易于决定不前进，但有很大的优势：

• 效率。这是挥之不去的脆性组织：专业角色的人们能够花更多的时间做一整套任务，这导致了这一领域的优秀专业知识。对于现有人花费大量时间的地区，这可以专门的效率可以转化为更大的整体吞吐量而不增加头部。我认为这是最重要的优势，对于财政资源是增长限制的团队或公司来说特别有价值（这是大多数公司的大多数团队）。
• 有效地解决约束。这是效率点的扩展，但细微差异：具有专家，您可以添加您缺少的那种容量，这对于有效解决约束非常强大。如果您的组织在项目管理带宽上很低，则可以添加五个可以每次接受其中的新管理员，或者您可以添加单个项目经理，该项目经理单独添加与五个经理相结合的相关带宽。
• 认出。简单地创建一个新角色，绝对不会导致人们突然开始重视他们以前被解雇的工作，但它可以是该班次中的有用组件。特别地，它将提供额外的结构机制来支持识别，例如不同的职业梯子，校准会甚至补偿结构。
• 评估优势。通过有效的专家采访专家往往挑战，通常根据他们的常规职位对他们的唯一职位履行时来评估它们。分为新角色使得可以在最重要的区域上针对面试过程。
• 增加招聘池。你现在能够考虑你的新候选人招聘漏斗，这可能扩大您可以考虑的候选人总数。
• 专业赔偿。在某些情况下，专家的市场补偿明显高于通用专家，在这种情况下，雇用没有专业补偿乐队的专家通常是一个挑战。

该怎么办？

一旦您熟悉提供新角色的挑战和成本，就是留下的一切是考虑优势并进行快速判断。啊，实际上它仍然是一个非常艰难的决定！

有些问题要问自己指导这个决定是：

• 是否有不太极端的方法来解决识别差距？也许你可以改为调整现有的职业阶梯。
• 您是否有更改公司如何重视工作的计划？创建一个新角色将根本无法改变公司如何重视这项工作，并且您仍然需要执行扩大公司价值观的努力工作。
• 如果您有计划更改公司价值，请在引入新角色之前试用该计划？这有助于为您试图提供帮助的人员来驾驶实验，并且更容易启动。
• 该功能是否已秘密存在？有时你会发现角色已经拆分了，而且你的函数少于识别现有的功能。
• 这会增加对性能的短期识别，但最终损害了改变角色的人的职业生长吗？创造一个新的角色绝对是最初觉得进步的事情，但最终将人们置于大量反弹，要求他们以后转换角色。
• 人们的数量是否有充分影响众多，并且价值的识别差距显着大幅大，以弥补创造和培育新角色的可信成本？
• 谁将支付新角色的维护费用？如果答案是你个人支付他们，如果你离开，谁会拿起火炬？

当您通过这些问题的看法时，希望为您的情况的正确方法变得更加清晰。As a rule of thumb, I would always create a new role if it immediately covered twenty folks, would reluctantly create a new role if it would cover twenty folks within two years, and would be skeptical of creating a new role that couldn’t meet one of those two conditions!