工作人员和工程师在哪里适合ORG？

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当我从事一个工程组织的组织设计工作时，我经常想到组织数学“，每个团队应该有一个经理和六到八名工程师的指导，而且经理每个经理应该支持四到六位经理。从那些数字中，您可以快速确定您的组织的适当结构，这会很好地工作。它可能不是完美，但它会工作.

当我将这种方法应用于设计多个组织时，经常出现的一个边缘案例就是决定最高级的工程师应该在哪里报告。他们是否应该按照组织数学的要求，向组织叶节点中的管理者报告？或者，作为组织中的关键领导者，他们是否应该向更高级的领导者报告，以便更好地获取他们在其角色中脱颖而出所需的信息和授权？

在回答这个问题之前，有必要先介绍一下当今公司中最常见的配置，特别是不同行业的配置是如何变化的工作人员 - 加原型:

• 团队领导通常向负责一个团队的经理汇报。他们很少向经理汇报，经理负责两到四个团队。在这两种情况下，他们将在与经理相同的范围内运作。示例:杜雷蒂·赫帕向经理报告负责其交易电子邮件产品，丹娜向经理为国际化平台报告。
• 建筑师通常向更高级的经理汇报，通常是经理中的经理。通常，他们将负责管理者职责范围内的水平部分，例如数据建模。示例:Silvia Botros.向总建筑师汇报，基维麦克明恩报告给CTO。
• 解算器通常在公司运营，这些公司的特点是团队观念薄弱“，并且经常报告层次结构在这些公司中较少或审议。这是最多他们向团队经理汇报工作很常见，但你会发现所有的事情。另一种常见的模式是将这些人聚集到一个“首席技术官办公室”“或”“首席执行官办公室”他们向一位指导他们的工作的行政报告。示例:里图文森特是向首席执行官报告孵化器的一部分。
• 右手向高级领导人报告，经常负责一百或更多人负责的经理，与该领导者的权威运营。示例:里克·布恩向基础设施副总裁汇报；Michelle Bu向首席产品官.

了解这些不同的原型通常如何以不同的方式向组织报告有助于解码一些报告结构的似乎武断。

CTO办公室

一个旁白CTO办公室“概念，因为许多人没有遇到他们工作的公司。通常，CTO，虽然有时首席执行官会做一些类似的事情，但将有两到八名员工 - 加上直接向他们报告的工程师。这些人被视为高级领导人，从事问题或机会追求，非常小的管理支持，以及在必要时支持高管的支持。

在这些办事处，您会发现混合建筑师,解算器和右手.

通常是CTO办公室comes relatively late in a company’s evolution, and is often introduced as a work around to an existing organizational problem that is a challenge to address, so example lack of trust between Staff-plus engineers and management teams, or an inability to delegate by the CTO. If you find yourself reaching for it早期的在一家公司的发展过程中，问问自己，你是否在避免一个你应该解决的问题，而不是把这个概念引入你的结构中。

但实际上…

基于原型，通常每个工程师都有一个理论上正确的位置来适应组织，但您会发现，在实践中，很少有组织将其实际报告结构与该理论结构完全一致。

有时这是由于您的管理团队对组织结构缺乏关注。在其他情况下，由于缺乏管理带宽来支持正确的位置，例如“正确”的经理已经在管理12个团队，无法有效地支持其他工程师。另一个常见的情况是，该结构经常移动，以便管理者不愿意改变工程师的经理再次尤其是经理的变动往往会导致抽象的、中间的绩效评估。

如果你发现自己向一个你认为是错误经理的人汇报工作，那么与你的经理进行对话是合理的，但值得承认的是，许多经理会对他们不是你合适的经理的暗示做出防御反应。如果你的经理很成熟，而且你和他们的关系很好，那就继续谈吧。如果不是这样的话，与他们的skip级别进行更抽象的讨论，讨论员工和工程师在他们的组织中报告的位置，风险可能会更小。

在你急于鼓吹变革之前，问问自己，如果你的报告结构发生了变化，你认为会有什么不同。报告结构是一种权威形式，人们通常会高估权威将如何帮助他们。当然，典型的陷阱是，那些从额外权力中获益最多的人——少数族裔和女性——是那些管理者最有可能对变革建议做出防御反应的人。

它应该如何工作？

如果你想为你的管理团队设计一个建议，说明他们应该如何执行这些组织调整，随着时间的推移，需要考虑的一些事情。如果可能的话，报告更改应立即发生。延迟迫使人们进行两次转换，包括在上一个角色和新角色之间有一个特别具有挑战性的中间环境。在一个单一的角色转换中进行操作的风险总是较低的，即使这意味着如果你的新经理的工作负荷太大，你也会同意减少经理的支持。

如果你不能立即制作它们，总是设定一个时间表在角色转换后向正确的经理汇报。如果你没有一个明确的时间框架来重新打开这个结构，那么它发生的可能性相对较小。

大多数公司都很难建立这样的组织基础设施，以充分支持员工和工程师成为真正的领导者，所以你应该把这看作是一个你想取得进展的问题多年来，而不是一夜之间就能修好的。如果你期待一个立即的，永久的解决方案，你很可能会遇到一些动荡。